동그랑땡의 빅데이터

1. 어린이와 청소년 시절엔 동경하는 누군가를 열망하고 갖게 된다. 어릴 적에는 많은 사람들을 동경하게 된다.(불과 2~3년 전까지만 해도 누군가를 동경했지만) 여기서 말하는 '동경한다'는 건 개인에게 어마어마한 영향력을 주는 누군가가 존재한다는 것이다. 어마어마한 영향력을 나에게 주는 누군가가 있단 건, 꽤나 긍정적인 효과를 준다. 동경하는 그 or 그녀로 인해 동기 부여를 갖고, 그에 따르는 열정을 갖추게 된다. 동기부여와 열정은 짧은 기간 동안 강력한 행동을 할 수 있도록 나 자신을 북돋는다. 그러나 언제나 인생사는 새옹지마다. (새옹지마 유래) 새옹지마 - 나무위키 이 저작물은 CC BY-NC-SA 2.0 KR에 따라 이용할 수 있습니다. (단, 라이선스가 명시된 일부 문서 및 삽화 제외) 기여하..

확신과 기회 나는 하나라도 제대로 알고 있는지 확신이 서지 않는다. 많은 것을 배워 좋은 일에 사용하고 싶지만 내가 아는 것이 자신 있게 미래를 예상하기에는 너무나 부족하다는 점을 잘 알고 있다. 충분히 만족할 만큼 통달할 때까지 기다렸다 이를 행동에 옮기거나 공유하려 한다면 결코 기회가 오지 않는다는 것도 잘 알고 있다. 나는 헤아릴 수 없을 만큼 많이 틀렸고, 그런 이유로 투자 대상을 다양하게 분산하는 것을 무엇보다 중요시 한다. comment : 인간은 완벽할 수 없다. 그냥 해 나가는 것이 제일 빠른 길이다. 또한 겸손해야 한다. 읽는 사람을 절로 겸손해지게 하는 헤지펀드 대부 레이 달리오의 고백. 흥망성쇠 - 국가의 사이클 공포, 탐욕, 질투 그리고 기타 인간의 기본적인 감정은 항상 같았으며 그..

요약 목표 달성 능력은 배워야 한다. 목표를 달성하는 첫 단계는 시간을 어디에 쓰고 있는지 기록하는 것이다. 피터 드러커 자기경영노트 시간 관리 - 너무 짧게 일하면 소용없다, 집중, 위임, 체크리스트 시간이란 경영자에게 가장 부족하고 값비싼 자원이다. 집중과 위임 목표를 달성하는 경영자는 자신의 자원를 분산하지 않는다. 그들은 모든 일이 가능해도 한 가지 과업에 집중한다. 그는 우선 oooo12.tistory.com 두번째 단계는 공헌에 초점을 맞추는 것이다. 성과에 관심을 두고 전진하라. 경영자는 자신이 보상받는 이유인 공헌에 대해 철저히 생각하는 습관을 터득해야 한다. 경영자는 자신에 대한 기준이 아주 높아야 한다. 경영자는 자신과 자기의 비전을 공헌에 맞춤으로써 수단뿐 아니라 항상 목적과 결과를 ..

과장님보다 내가 더 잘하는거 같은데?! 흔히 말하는 것과 달리, 부하가 무능한 상사를 밟고 올라가서 승진하고 명성을 얻는 일은 원칙적으로 일어나지 않는다. 만약 상사가 승진하지 못하면 부하들도 인사 체증에 걸리기 십상이다. 반면 승진이 빠른 뛰어난 상사 밑에서 일하면 성공에 큰 도움이 된다. 과장님의 장점을 최대한 활용하자 상사의 강점을 활용하는 것은 부하 자신의 목표를 달성하는 열쇠다. 상사의 강점을 활용한다는 것은 다시 말해, 상사가 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 뜻이다. 따라서 목표를 달성하는 지식노동자는 다음과 같이 질문한다. ‘나의 상사가 정말 잘할 수 있는 것은 무엇인가?’ ’그가 성과를 내려면 나는 어떤 도움을 주어야 하는가?’ 💡 상사가 성과를 내면 부하의 승진도 빨라질 것이다. 과장..

의사결정은 견해, 가설에서 시작한다. 목표를 달성하는 경영자들은 의사결정이 사실에서 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 목표를 달성하는 경영자는 자신의 견해로부터 출발한다. 사실을 먼저 파악하라는 요구는 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 사람들은 그저 모든 사람이 할 수 있는 매우 쉬운 일만 할 것이다. 다시 말해 그들이 이미 도달한 결론을 뒷받침하는 사실을 찾을 뿐이다. 견해들은 검증되지 않은 가설에 불과하므로 현실과 비교해서 검증받지 않으면 가치가 없다. 과학과 마찬가지로 의사결정에서도 가설이 유일한 출발점이다. 무엇이 사실인지 결정하려면 우선 타당성 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 목표를 달성하는 의사결정자는 전통적인 측정 기준을 올바른 기준이 아니라고 가정한다. 전통적인 측정 기준은..

핵심. 목표를 달성하는 경영자는 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다. 중요한 의사결정에 집중한다. ‘문제 해결’보다는 전략적이고 근본적인 것을 깊이 생각해보려 한다. 최고 수준의 개념 이해를 바탕으로 몇 가지 중요한 의사결정을 하려고 노력한다. 주어진 상황에서도 변치 않는 상수들을 찾아내려 한다. 그러므로 의사결정 과정에서 특별히 속도를 중요하게 생각하지 않는다. 오히려 수많은 변수를 능숙하게 다루는 재주를 허점 많은 사고방식의 반증으로 여긴다. 의사결정 과정에서 고려해야할 것들. 목표를 달성하는 경영자는 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결하므로 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 하나의 사례, 즉 단순한 원칙 적용으로 해결한다. 의사결정자가 흔히 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 ..

아무런 성과를 올리지 못하는 이유. 그 일에 필요한 시간을 과소 평가하기 때문이다. 목표를 달성하는 경영자는 어떤 일을 할 때 실제 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다. 성과가 떨어지는 대부분의 경영자는 서두르는 경향이 있다. 반면 목표를 달성하는 경영자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하지만 꾸준히 계속한다. 여러 일을 동시에 추진하려고 한다. 목표를 달성하는 경영자는 자기 시간과 에너지를 한 번에 한가지 일에만 쏟는다. 그것도 중요한 일을 먼저하는 데 집중한다. 모든 계획은 급격히 유용성을 잃는다. 계획의 생산성과 필요성이 증명되지 않으면 반드시 폐기해야 한다는 전제가 필요하다. 목표를 달성하는 경영자는 항상 ‘이것은 계속할 만한 가치가 있는가?’라고 질문한다. 만약 그..

사람의 ‘강점’에만 집중하라. 큰 강점을 가진 사람은 언제나 커다란 약점도 가지고 있다. 산봉우리가 높은 산은 계곡도 깊은 법이다. 목표를 달성하는 경영자는 결코 ‘그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까? 라고 질문해서는 안된다. ‘그는 어떤 공헌을 하는가?’라고 질문해야 한다. ‘그가 할 수 없는 것은 무엇인가?’라는 질문도 절대 하지 말아야 한다. 질문은 언제나 다음과 같아야 한다. ‘그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’ 목표를 달성하는 경영자는 강점을 확보하려면 약점은 참고 견뎌야 한다는 사실을 안다. 마셜 장군과 돌격형 장수 조지 패튼 EX. 2차세계 대전 중 마셜 장군은 항상 ‘이 사람은 무엇을 할 수 있는가?’라고 질문했다. 마셜은, 야심만만하고 우쭐대기 좋아하지만 전쟁에서만큼은 강력한 지..

공헌의 초점이 향해야 할 곳 대부분의 지식노동자는 자기 능력보다 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그런 사람들은 결과가 아니라 노력 자체에 빠져 있다. 무엇보다도 자신이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과, 그들은 목표를 달성하지 못한다. 공헌할 목표에 초점을 맞추면 외부 세계로 관심을 돌린다. 외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다. 조직이 성과를 내야하는 주요 영역 직접적인 결과(매출, 이익과 같은 경제적인 결과) 가치를 창출하고 재확인(조직의 존재이유. ex: 미국 일반 가정에 필요한 제품과 서비스를 파악하여 최고의 품질을 제공하는 것) 내일을 위한 인재를 확보하고 개발 제품을 생산하지 않는 지식 노동자 + 제너럴리스트 (이 책이 1966년에 쓰여졌다는 점. 당시 지식 노동자 1인은 제품,..

목표 달성 능력에 대한 오해 목표 달성 능력과 지능, 상상력, 지식 수준 사이에는 상관관계가 거의 없다. 실제 작업 활동과 행동에 적용되지 않는 위대한 지혜는 무의미한 데이터일 뿐이다. 목표 달성 능력을 키우는 방법 오늘날 고등교육을 받은 젊은이들의 약점 가운데 하나는 좁은 전문 분야의 지식에 만족하고 다른 분야는 경시한다는 점이다. 만능 천재처럼 모든 분야의 전문가가 되라는 뜻이 아니다. 그 대신 전문 영역에서 성과를 발휘하는 사람들을 더욱 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 이것이 바로 목표 달성 능력을 키우는 방법이다. 목표를 달성하는 경영자가 되기 위해 필요한 습관 목표를 달성하는 경영자들은 자신의 시간이 어디에 사용되는지 안다. 목표를 달성하는 경영자들은 외부 공헌에 초점을 맞춘다. - ‘..