의사결정은 견해, 가설에서 시작한다.
목표를 달성하는 경영자들은 의사결정이 사실에서 출발하지 않는다는 것을 알고 있다.
목표를 달성하는 경영자는 자신의 견해로부터 출발한다.
사실을 먼저 파악하라는 요구는 바람직하지 않다. 그런 요구를 받으면 사람들은 그저 모든 사람이 할 수 있는 매우 쉬운 일만 할 것이다. 다시 말해 그들이 이미 도달한 결론을 뒷받침하는 사실을 찾을 뿐이다.
견해들은 검증되지 않은 가설에 불과하므로 현실과 비교해서 검증받지 않으면 가치가 없다.
과학과 마찬가지로 의사결정에서도 가설이 유일한 출발점이다.
무엇이 사실인지 결정하려면 우선 타당성 기준, 특히 적절한 평가 기준이 필요하다. 목표를 달성하는 의사결정자는 전통적인 측정 기준을 올바른 기준이 아니라고 가정한다. 전통적인 측정 기준은 과거의 의사결정을 반영한다. 새로운 측정 기준이 필요하다는 것은 기존 평가 기준이 더 이상 적합하지 않음을 뜻한다. 목표를 달성하는 경영자는 평가 기준에 대안이 필요하다고 고집한다. 그래야만 가장 적절한 평가 기준을 선택할 수 있기 때문이다.
목표를 달성하는 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.
의사결정할 준비가 모두 끝나면, 갑자기 의사결정이 잘못될 것 같고 다른 사람들에게 환영받지 못하면 쉽지 않을 것 같다는 생각이 든다. 이처럼 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요하다. 목표를 달성하는 의사결정은 대부분 불쾌감을 준다.
‘한 번 더 검토해보자’라는 유혹에 빠져서는 안된다. 자신의 결단력 부족을 감추기 위해 인재들의 시간을 낭비해서는 안된다.
목표를 달성하는 경영자는 자신이 상황을 이해했다는 충분한 확신이 없으면 서둘러 의사결정을 내리지 않는다. 목표를 달성하는 경영자는 ‘조심해’라고 속삭이는 몸속 깊은 곳에서 나오는 내부의 소리에 귀기울이는 방법을 알고 있다. 특별한 이유없이 걱정되고 불안하고 성가신 느낌이 한 순간이라도 든다면 의사결정을 중단해야 한다. 불안을 느끼더라도 열번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다.
그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤은 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 미처 보지 못했거나, 사소한 실수 또는 전적인 오판이었다는 사실을 갑자기 깨닫는다.
그러나 목표를 달성하는 의사결정자는 오래 기다리지 않는다. 며칠 또는 길어야 몇 주일이다.
나는 옳고 너는 그르다.
목표를 달성하는 의사결정자는 제안된 하나의 행동 방향만 정당하고 다른 행동은 모두 그르다는 가정 아래 출발하지 않는다. ‘나는 옳고 그는 그르다’라는 가정을 시작조차 하지 않는다. 사람들이 왜 반대 의견을 갖는지 이유를 반드시 찾아내겠다는 의지에서 시작한다.
목표를 달성하는 의사결정자들은 스스로 명백하고 분명하다고 생각하는 것에 반대하는 사람이라도 어리석고 무례하다고 여기지 않는다. 그러므로 목표를 달성하는 사람은, 반대자가 잘못된 결론에 도달한 이유는 다른 현실을 보고 다른 문제에 관심을 가지고 있기 때문이라고 가정해야 한다. 대부분의 사람들은 자신의 견해가 유일하다는 확신에서 출발한다.
사소한 부분에 집착하지 마라.
예시 - 회사를 구하려던 재무관리자
심각한 재무 위기에 몰려 원가 절감을 외치는 재무 관리자는 사소한 문제 하나라도, 비록 그것을 제거하는 것이 아무런 성과를 올리지 못한다 하더라도 절대 내버려두지 않는다. 재무관리자는 영업, 유통 부문에서 효과적으로 원가 절감을 해나갔다. 하지만 별 다른 조치 없이도 효율적으로 운영될 수 있는 공장에 두세 명의 나이 많은 직원을 ‘쓸데없이’ 고용하고 있다고 큰 소란을 피웠다. (생산부문에서 사소한 부분에 집착한 것)
그는 이런 월급 루팡 몇 명을 해고한다고 해도 공장 합리화에 큰 도움이 되지 않는다는 주장을 도덕적 해이라고 무시해버릴 것이다.
드디어 모든 일이 끝나면 구성원들은 그 재무 관리자가 회사를 위기에서 구했다는 사실을 금방 잊어버린다.
반면 구성원들은 그가 공장에서 불쌍한 구성원 두세 명을 잘랐다는 사실을 기억할 것이다.
(결국 재무관리자는 자신의 일을 훌륭하게 해냈지만 좋은 평판을 얻진 못했다. 그의 승진에 핵심적으로 필요했던 건 좋은 평판이었지만)
이미 2000년 전 로마법은 “큰 정치가는 사소한 일에 집착하지 않는다.”라고 규정하고 있다.
의사결정자는 행동했을 경우와 그렇지 않은 경우의 노력과 위험을 비교한다.
- 비교 결과, 비용과 위험보다 이익이 훨씬 크면 행동하라.
- 행동하든 하지 않든 비교가 분명하지 않다면 둘 중 하나를 택한다. 그러나 ‘양다리’를 걸치거나 타협해서는 안 된다.
목표를 달성하는 의사결정자는 어중간한 결정은 하지 않는다. 어중간한 결정은 최소한의 경계조건을 만족시키지 못하는 행동이다.
참고
피터드러커 자기경영노트, 피터드러커 저자, 조영덕 번역, 한국경제신문, 2019
피터 드러커 자기경영노트 | 피터 드러커 - 교보문고
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