핵심.
목표를 달성하는 경영자는 지나치게 많은 의사결정을 내리지 않는다.
중요한 의사결정에 집중한다.
‘문제 해결’보다는 전략적이고 근본적인 것을 깊이 생각해보려 한다.
최고 수준의 개념 이해를 바탕으로 몇 가지 중요한 의사결정을 하려고 노력한다.
주어진 상황에서도 변치 않는 상수들을 찾아내려 한다.
그러므로 의사결정 과정에서 특별히 속도를 중요하게 생각하지 않는다.
오히려 수많은 변수를 능숙하게 다루는 재주를 허점 많은 사고방식의 반증으로 여긴다.
의사결정 과정에서 고려해야할 것들.
- 목표를 달성하는 경영자는 원칙과 방침에 따라 일반적인 상황을 해결하므로 대부분의 문제를 그 규칙에 따라 단순한 하나의 사례, 즉 단순한 원칙 적용으로 해결한다.
- 의사결정자가 흔히 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속처럼 다루는 것인데, 일반적인 이해와 원칙이 부족하면 그렇게 하는 것이 실용적이다. 이런 경우 좌절과 헛수고는 불가피하다.
- 의사결정으로 무엇을 달성하고 싶은지 명확한 명세서를 만드는 일이다.(이 부분은 책 내용으로는 이해하기 어려운 부분이 있어서 편집과정에서 대폭 내용을 축소했다. 필요없는 내용은 아니다. 원활한 이해를 위한 생략이다.)
- 의사결정으로 달성하려는 최소한의 목표는 무엇인가?
- 이 목표를 경계조건이라 한다.
- 어떤 의사 결정이 성과를 내려면 경계조건을 만족시켜야 한다.
- 경계조건을 간단하고 명확하게 정할 수록 그 의사 결정의 목표 달성 확률은 높아진다.
- 의사결정으로 달성하려는 최소한의 목표는 무엇인가?
💡 주식 투자자가 의사결정을 하는 상황에 있어서 모든 상황을 특수하게 보고 있다면, 투자자 스스로 일반적인 이해와 원칙이 부족한 상황이라고 생각한다.
예시1 - 뉴욕타임스 편집장의 결정
매우 중요한 이벤트가 발생한 다음날 <뉴욕타임스>는 편집부에 관련 기사를 실은 신문 인쇄를 지시했다. 경영진은 100만부 인쇄를 지시했지만 50만부도 인쇄하지 못했다. 알려진 바에 따르면 인쇄 직전 편집장과 세 명의 간부 사이에서 단어 하나의 영문법을 두고 의견이 엇갈려, 그것을 해결하는데 48분이라는 귀중한 시간을 보냈기 때문이다. 48분은 100만 부 인쇄하는 데 걸리는 시간의 거의 절반이었다. 편집장은 <뉴욕타임스>가 잘못된 영문법을 쓰는 걸 허용할 수 없었던 것이다. 편집장의 입장에서 내려야 할 의사결정의 경계조건이 미국 영문법의 대가인 <뉴욕타임스>에 오류란 있을 수 없다는 원칙을 지키는 것이었기 때문이다.
💡 투자자로서의 경계조건은 내가 보유한 자산을 리스크 프리미엄을 고려한 수익률 이상으로 불리는 것이다. 이는 사람에 따라 달라질 수 있다. Equity Risk Premium(자본 위험 프리미엄, 시장 위험 프리미엄) 2023년 1월 S&P 500의 투자 기대수익률 = 8.5%*
예시2 - 루스벨트의 결정
루스벨트는 대통령 선거운동 기간동안 보수적인 재정 정책을 중심으로 하는 경기회복책을 강조했다. 하지만 대통령 취임식 직전 은행과 경제가 붕괴했다. 루스벨트가 예정하고 있던 경제 정책은 경제적으로 제 기능을 수행했을지도 모른다. 그러나 정치적으로는 살아남지 못할 것이 확실했다.(붕괴가 일어났으니 대중은 개혁적인 액션을 요구했을 것이다.) 루스벨트는 자신의 경계 조건을 경제 회복이 아닌 정치적인 돌파로 바꿨다. 거의 자동적으로 보수적인 경제 정책에서 혁신적인 경제 정책으로 전환해야 한다는 사실을 뜻한다. 루스벨트는 성과를 내려면 본래 정책일지라도 버려야 할 때가 있음을 거의 직관적으로 판단할 수 있는 진정한 의사결정자였다.
- 궁극적으로 우리는 언제나 타인과 타협해야 한다. 바로 그 이유 때문에 무엇이 수락 가능한지가 아니라 무엇이 내가 봤을 때 최선의 결정인지 파악하는 것에서 출발해야 한다.
- 무슨 말을 해서는 안 되는지 걱정하는 것은 어떤 결과도 얻지 못하는 시간 낭비다.
- 걱정하는 어떤 일은 거의 일어나지 않는 반면, 아무도 생각하지 않았던 반대와 어려움은 갑자기 나타나 꼼짝달싹 못하게 하는 장애물이 된다.
- 의사결정 과정에서 가장 중요한 건 행동으로 전환하는 것이다.
- 이를 위해 구체적인 행동 계획을 의사 결정 초기부터 짜야 한다.
- 피드백을 통해 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교 검토해야 한다. 피드백 과정을 의사결정 과정에 포함한다.
예시3 - 군대의 피드백
군대는 옛날부터 명령을 해도 상당히 많은 부분이 거의 실행되지 않았기에, 명령을 실행에 옮겼는지 확인할 ‘피드백’ 과정을 조직화해 왔다. 군대는 옛날부터 상관 자신이 직접 가서 눈으로 확인하는 것이 단 하나의 믿을 수 있는 피드백이라는 사실을 알고 있었다.
참고
피터드러커 자기경영노트, 피터드러커 저자, 조영덕 번역, 한국경제신문, 2019
피터 드러커 자기경영노트 | 피터 드러커 - 교보문고
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