공헌의 초점이 향해야 할 곳
대부분의 지식노동자는 자기 능력보다 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그런 사람들은 결과가 아니라 노력 자체에 빠져 있다.
무엇보다도 자신이 ‘가져야 할’ 권한을 의식한다. 그 결과, 그들은 목표를 달성하지 못한다.
공헌할 목표에 초점을 맞추면 외부 세계로 관심을 돌린다. 외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다.
조직이 성과를 내야하는 주요 영역
- 직접적인 결과(매출, 이익과 같은 경제적인 결과)
- 가치를 창출하고 재확인(조직의 존재이유. ex: 미국 일반 가정에 필요한 제품과 서비스를 파악하여 최고의 품질을 제공하는 것)
- 내일을 위한 인재를 확보하고 개발
제품을 생산하지 않는 지식 노동자 + 제너럴리스트
(이 책이 1966년에 쓰여졌다는 점. 당시 지식 노동자 1인은 제품,서비스를 제공하기 어려웠다는 점을 감안하자.)
지식노동자는 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다. 지식 노동자는 근본적으로 전문가다. 전문적인 지식 자체는 쓸모없다. 전문가는 결과를 만들기 전에 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합해야 한다.
그러므로 ‘제너럴리스트’를 양성해서는 안된다. (전문가와 전문가의 통합, 교류가 결과를 만들기 때문)
'제너럴리스트’에 대한 의미 있으면서 유일한 정의는 ‘자신이 가진 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결할 수 있는 전문가’일 것이다. 지식을 가진 사람은 자신이 아는 것을 언제나 남에게 이해시킬 책임이 있다. 지식노동자로서 대접받고 싶다면 자신이 가진 지식의 유용성에 관심을 가져야한다.
조직에서 공헌에 초점을 맞춘 인간관계에 필요한 조건
의사소통
- 상사는 일단 부하 직원이 스스로 어떤 공헌을 해야할지 충분히 생각하게 한 다음에,
- 부하가 생각하고 있는 공헌의 타당성을 판단할 권한과 책임을 갖는다.
- 그러나, 우리 모두가 경험하듯 부하 직원이 스스로 정한 목표는 상사가 생각하는 것과 늘 다르다. - 부하가 유능할수록, 책임지겠다는 의지가 강할수록 현실과 객관적인 기회와 필요에 대한 그들의 인식은 상사 또는 조직이 인식하는 것과 훨씬 달라진다.
- 이 같은 견해차이가 발생한 것 만으로도 이미 효과적인 의사소통이 상당히 이뤄진 것이다.
팀워크
- 공헌에 초점을 맞추면 수평적인 의사소통을 통해 팀워크가 가능하다.
- ‘나의 산출물이 성과와 연결되려면 누가 그것을 이용해야 하는가?’ 라는 질문을 하면 직위와 상관없이 개별 지식노동자에 이르기까지 그것을 활용할 사람들의 중요성이 즉각 부각된다.
- 팀을 구성하는 사람들은 지배 구조가 아니라 상황 논리와 과업 요구에 따라 자발적으로 협력해야 한다.
참고
피터드러커 자기경영노트, 피터드러커 저자, 조영덕 번역, 한국경제신문, 2019
피터 드러커 자기경영노트 | 피터 드러커 - 교보문고
피터 드러커 자기경영노트 |
product.kyobobook.co.kr
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